groupe de luxe · chine · culture first
de quatre entreprises à une seule culture
Un groupe de luxe respecté en Chine, réunissant plusieurs marques dans différentes catégories, était fier de ses maisons, mais n’avait pas de culture commune en interne.
le défi
Après une période de difficultés managériales, la direction voulait rétablir la confiance et améliorer l’expérience collaborateur. Des années de croissance à travers des marques et des bureaux distincts avaient laissé chaque équipe avec sa propre façon de travailler ; la direction voulait une culture que chacun puisse reconnaître et ressentir, pas une nouvelle liste de valeurs affichée au mur.
ce que nous avons découvert
Plusieurs cultures, aucune entreprise : 70 collaborateurs sur 100 s’identifiaient à leur équipe ou à leur bureau, pas à l’entreprise.
Fiers à l’extérieur, peu valorisés à l’intérieur : la plupart étaient fiers du nom, mais 91 sur 100 estimaient que les résultats passaient toujours avant les personnes.
Une hiérarchie qui bloque : les niveaux de validation et le manque de retours avaient conduit les équipes à ne plus proposer d’idées.
ce que nous avons fait
Scan : nous avons mené plus de 100 entretiens avec des collaborateurs dans 4 bureaux, parcouru chaque bureau et recueilli les retours de 20 partenaires externes et d’anciens salariés.
Story : nous avons développé une EVP autour de la connexion authentique, fondée sur l’attention, l’ouverture et la responsabilisation, et recommandé des actions concrètes sur les problèmes managériaux et de cadre de travail identifiés.
Experience : nous avons animé 5 ateliers culture sur des pratiques RH spécifiques, lancé la nouvelle culture lors d’un événement annuel dédié et orienté le réaménagement des bureaux vers de nouvelles façons de travailler.
ce qui a changé
Le récit culturel a été lancé dans toute l’entreprise. Chaque initiative d’activation a ensuite été construite de la base vers le sommet, collaborateurs et dirigeants travaillant ensemble, puis déployée dans tous les bureaux.
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