Groupe international de vins et spiritueux · Chine
Conquérir la nuit, établissement par établissement
Nous avons structuré l’analyse de la vie nocturne haut de gamme en Chine autour de trois temps de consommation, sept profils de clientèle et 23 villes. À chaque marque, un rôle précis ; à un réseau étendu mais peu converti en ventes, un plan de croissance ciblé.
La nuit ne correspond plus à une seule occasion de consommation. Sur quels moments se positionner, avec quelles marques, et pourquoi notre présence se traduit-elle si peu en ventes ?
la question de départ
Où développer notre activité dans la vie nocturne chinoise ?
le contexte
L’économie nocturne chinoise progressait rapidement. Les soirées s’allongeaient et devenaient moins prévisibles : plusieurs lieux dans une même nuit, de nouveaux formats d’établissements, de nouvelles clientèles. Le groupe disposait d’un solide portefeuille de spiritueux et de champagnes de prestige, mais conservait une approche commerciale unique, conçue pour une vision plus ancienne des sorties nocturnes.
nos constats
Le marché nocturne de prestige est restreint et concentré. Seule une fraction des établissements atteint le seuil de dépenses correspondant à ce positionnement, principalement dans une vingtaine de villes.
Le problème n’était pas la couverture, mais la conversion commerciale. Le groupe connaissait déjà la plupart des établissements de prestige, mais ne vendait que dans un petit nombre d’entre eux. La quasi-totalité de ses volumes provenait d’un cercle restreint d’établissements sous contrat.
La nuit s’organisait désormais autour de trois temps, avec des publics et des attentes différents : danser et faire la fête, pour se libérer et affirmer son statut ; recevoir, pour entretenir les liens et impressionner ses partenaires d’affaires ; découvrir les cocktails, pour explorer et développer sa connaissance des produits.
Sept profils de clientèle, des étudiants qui vivent une seconde vie la nuit aux entrepreneurs qui reçoivent leurs clients, permettaient d’identifier les moteurs de chaque occasion.
Les dynamiques variaient selon les villes. Dans un marché du sud, la clientèle était fidèle et recherchait l’intensité de la fête, tandis qu’un concurrent s’imposait grâce à ses contrats avec les établissements. À Shanghai, les clients recherchaient davantage la nouveauté et étaient moins fidèles, avec une progression rapide des bars à cocktails et à whisky.
les approches que nous avons déconseillées
Traiter la nuit comme une occasion unique · Étendre la couverture des établissements sans sécuriser de contrats · Appliquer la même approche dans toutes les villes · Laisser la culture cocktail aux concurrents
notre recommandation
S’imposer dans la vie nocturne de prestige en attribuant un rôle précis aux marques du portefeuille pour chaque occasion : · Danser et faire la fête : fédérer une communauté autour de soirées à forte énergie dans les clubs, portée par les marques les plus visibles du groupe. · Recevoir : accéder aux réseaux des dirigeants à travers les KTV haut de gamme et les clubs, avec les références les plus prestigieuses. · Découvrir les cocktails : établir une présence emblématique dans les bars de référence, avec les marques dont le savoir-faire et l’histoire invitent à la découverte. Hiérarchiser les villes à partir d’une grille croisant l’attractivité du marché et les performances actuelles, puis définir une approche propre à chacune : élargir les contrats au-delà des établissements leaders dans l’une, coconcevoir des expériences avec les meilleurs bars dans l’autre. Organiser l’exécution en trois chantiers, avec des responsables et des échéances définis : excellence commerciale, communauté nocturne et stratégie cocktail.
les travaux menés
Étude culturelle et anthropologique · Entretiens consommateurs et groupes de discussion · 11 entretiens avec des propriétaires et exploitants d’établissements · Cartographie de plus de 160 000 lieux de sortie nocturne · Grille d’évaluation de 23 villes · Analyses approfondies de deux villes · Veille concurrentielle
expertises
- stratégie des moments de consommation
- segmentation des consommateurs
- hiérarchisation des villes
- stratégie de portefeuille
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en parler avec un associé →cas associés
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