Groupe international de vins et spiritueux · Asie-Pacifique
Une stratégie de croissance cohérente, de la région au point de vente
Un programme reliant les choix de portefeuille à l’échelle régionale à la stratégie Chine, puis à des dispositifs spécifiques pour les repas, la vie nocturne, les bars à cocktails et les boutiques phares.
L’activité était déjà solide, mais la rentabilité reposait sur quelques catégories et marchés. Comment se développer dans une douzaine de marchés très différents sans disperser les moyens, et quels paris méritent d’être déployés jusqu’au point de vente ?
la question de départ
Quels seront nos prochains relais de croissance en Asie-Pacifique ?
le contexte
L’Asie-Pacifique disposait de fondamentaux porteurs : une population aisée en forte expansion, une population jeune, des secteurs du luxe et du voyage dynamiques. C’était aussi l’une des régions les plus complexes à gérer, avec des milliers de langues, des taxes sur les spiritueux atteignant ou dépassant 100 % dans certains marchés, des interdictions publicitaires dans d’autres et des concurrents en forte croissance.
nos constats
La croissance était concentrée. Dans la plupart des marchés, une seule catégorie dominait, et un petit nombre de marchés et de marques générait l’essentiel des bénéfices.
La géographie n’était pas le bon point de départ. La croissance devait venir de clientèles et d’occasions communes à plusieurs pays : consommateurs locaux aisés, communautés chinoises à l’étranger, voyageurs aisés, jeunes consommateurs et collectionneurs fortunés.
Chaque catégorie devait jouer un rôle différent : défendre et renforcer la catégorie dominante, moderniser le spiritueux phare, développer sélectivement les marques émergentes et prendre l’initiative sur les occasions où les concurrents progressaient.
L’organisation était conçue pour vendre aux distributeurs, plutôt que pour créer la demande. Les équipes commerciales étaient généralistes, et certaines responsabilités se chevauchaient entre la région et les marchés.
les approches que nous avons déconseillées
Répartir les investissements uniformément entre les marchés · Planifier uniquement par pays, sans partir des consommateurs et des occasions · S’arrêter à la présentation de la stratégie · Maintenir un siège régional qui fait doublon avec les équipes locales
notre recommandation
Où concentrer les efforts : choisir les marchés prioritaires et définir le rôle de chaque marque et catégorie, avec une approche adaptée à chacun. Développer la culture d’une nouvelle catégorie dans un marché ; relancer le spiritueux phare autour d’un mode de consommation local dans un autre ; conquérir les communautés chinoises d’Asie du Sud-Est. Quelles clientèles convaincre : cibler cinq groupes de consommateurs présents dans plusieurs marchés. Comment générer la croissance : prendre une position de référence sur trois occasions communes à plusieurs pays — les sorties nocturnes festives, les ventes privées et la collection, ainsi que les voyages de luxe. Pour chacune, établir une cartographie des établissements, hôtels et destinations prioritaires. Quelle organisation mettre en place : un siège régional resserré, des marchés responsabilisés sur la connaissance des consommateurs et l’exécution, des centres d’expertise régionaux et des équipes commerciales réorientées vers la création de demande. Approfondir ensuite les opportunités les plus importantes, en reliant les choix régionaux à la stratégie Chine, puis à des programmes opérationnels précis.
stratégie de croissance asie-pacifique
où opérer · qui conquérir · comment croître · ce que cela exige
stratégie de croissance chine
the next phase of china growth
across portfolio, consumers and occasions, channels and route to market, innovation and organisation.
repas
Donner à un spiritueux de la nuit sa place à table
nuit
Conquérir la nuit, établissement par établissement
cocktail
a shanghai playbook for winning the right bars
must-win accounts, trade relationships and activation.
retail
a first-of-its-kind flagship
the role, location, experience, economics and operating model.
les travaux menés
Analyse régionale des catégories et des concurrents · Revue de l’activité marché par marché · Estimation du potentiel des clientèles cibles · Cartographie des établissements, hôtels et destinations · Revue de l’organisation · Analyses approfondies de la Chine et de certaines villes
expertises
- stratégie de croissance
- stratégie de portefeuille
- stratégie consommateur
- stratégie des moments de consommation
- route to market
- retail
- activation commerciale
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