国际葡萄酒及烈酒集团 · 亚太地区

从区域战略到门店执行，贯通增长路径

将区域层面的品牌与品类组合决策、中国市场战略，以及餐饮、夜间消费、鸡尾酒吧和旗舰零售的具体方案，整合为一套相互衔接的增长计划。

葡萄酒与烈酒

让增长战略落实到市场行动

业务基础已经稳固，但利润仍依赖少数品类与市场。如何在十余个差异显著的市场中增长，又不分散资源？哪些战略投入值得一路落实到门店？

客户最初的问题

亚太地区下一阶段的增长应该来自哪里？

项目背景

亚太地区拥有有利的基本面：富裕人群快速扩大、人口年轻，奢侈品与旅游市场活跃。但它也是经营难度最高的地区之一：语言多达数千种，部分市场的烈酒税率达到三位数，另一些市场禁止酒类广告，竞争对手也在迅速扩张。

我们的发现

增长来源过于集中。大多数市场由单一品类主导，少数市场与品牌贡献了绝大部分利润。

仅按地域划分业务，不足以找到下一阶段的机会。增长将来自跨越国界的消费人群与场景：本地富裕客群、海外华人、高消费能力旅客、年轻消费者，以及高净值收藏者。

各品类需要承担不同任务：巩固并深化优势品类，推动旗舰烈酒品牌焕新，有选择地培育新兴品牌，并在竞争对手不断进取的消费场景中取得领先。

现有组织更擅长向渠道销售，而非创造终端需求。销售团队以通才型配置为主，区域总部与各市场之间也存在职责重叠。

我们建议避免的做法

在各市场平均分配投资 · 仅按国家制定计划，而不从消费者与场景出发 · 让战略停留在演示文稿中 · 设置与本地团队职能重复的区域总部

我们的方案

在哪里投入：确定优先市场及品牌、品类分工，并为各市场制定具体路径。例如，在某个市场培育新品类的消费文化，在另一个市场以本土饮用方式推动旗舰产品重新上市，并在东南亚拓展华人客群。争取哪些消费者：明确五类跨市场的核心目标客群。如何实现增长：重点发展三类跨市场的消费场景——热烈的夜间娱乐、私人客户销售与收藏，以及奢华旅行。围绕每一类场景，梳理重点场所、酒店与目的地名单。需要怎样的组织：建立精干的区域总部，让本地市场对消费者经营与执行负责；设置区域专业能力中心，并将销售团队转向以创造需求为核心的工作方式。随后，围绕最重要的机会继续深化，从区域战略选择，推进到中国市场战略，再落实为具体的业务计划。

亚太增长战略

在哪里竞争 · 赢得谁 · 如何增长 · 需要什么

中国增长战略

中国增长的下一阶段

涵盖品牌组合、消费者与场景、渠道与市场通路、创新与组织。

餐饮

让夜场烈酒走上餐桌

夜间

逐店突破，赢得夜间消费市场

鸡尾酒

赢得对的酒吧的上海打法

必争门店、行业关系与激活。